باز تصور کار بعد از کووید » اخبار بازاریابی-تبلیغات-کسب و کار-تحقیقات بازاریابی



ام بی ای نیوز:
بیایید با آن مواجه شویم. دورکاری در سال گذشته -برای آن‌ها که بخت انجام چنین کاری را داشته‌اند- همیشه آن #زندگی_از_راه_دوری نبوده که هیاهویش را داشته است. برخلاف برندهای سرخوشِ «کوچ‌نشین دیجیتال» که به حجم زیاد کدنویسی تکراری در مکان‌های گرمسیری آفتابی شناخته می‌شوند، طبقه دورکار سال 2020 خودشان را قوزکرده بر پشت میزهای آشپزخانه یا همچون گهواره نوزادان در کنفرانس‌های آنلاین با کش‌وقوس‌هایی طولانی یافته‌اند؛ خارج از ساعات کاری، جایی برای رفتن یا کسی برای دیدن با خیال آسوده وجود نداشته است.

این‌ها و دیگر واقعیت‌های کار در خانه طبق پژوهش تازه‌ای منتشرشده توسط امید ابراهیمی و همکارانش، آسل هوفارت و سوور اورنز جانسون (دانشگاه اسلو) در علوم روان‌شناسی بالینی، باعث نشانه‌های افسردگی و تشویش در سطحی بیش از دو برابر به‌نسبت دوران پیش از پاندمی در یک جامعه آماری از 178885 بزرگسال نوروژی شده است. ابراهیمی و همکارانش اشاره می‌کنند که آن‌هایی که به‌شکل دورکاری کار کرده‌اند و از دستورالعمل‌های فاصله اجتماعی تبعیت کرده‌اند، از نظر روانی تقریباً سخت‌تر از آن‌هایی آسیب‌ دیده‌اند که این کارها را انجام نداده‌اند؛ چون‌که نیاز داشته‌اند تا حضوری کار کنند یا به‌سادگی تصمیم گرفته‌اند تا از توصیه‌ها تبعیت نکنند.

گرچه با دسترسی روزافزون واکسن بخش‌هایی از جهان دوباره در حال بازگشایی هستند و کارمندان و کارفرمایان را رها می‌گذارند تا درباره آینده با یکدیگر بحث کنند. همان طور که سال گذشته نشان داد، بسیاری از مشاغل دفتری می‌توانند به‌شکل دورکاری انجام شوند. به‌گفته راوی گاجندران، پروفسور رهبری و مدیریت جهانی در دانشگاه بین‌المللی فلوریدا، این «آزمایش بزرگ‌مقیاس» تغییری را در روایت به پیش کشیده است و دورکاری را از یک نظم جایگزین یا مزیت ناب به یک پیشنهاد اصلی‌ تبدیل می‌کند. گاجندران در پنل روان‌شناسان صنعتی-سازمانی به‌نام «بازتصور کار بعد از کووید» بحثی را به‌‌مثابه بخشی از کنفرانس مجازی انجمن علوم روان‌شناختی (APS) مطرح کرد.

گاجندران: «به نظر می‌رسد که گفت‌وگو از پرسشِ «دورکاری خوب است یا بد؟» به «چگونه می‌توانیم یک دورکاری موفق داشته باشیم؟» در حال تغییر است. برای اولین‌بار به نظر می‌رسد که اولویت کارمند به دورکاری و اولویت سازمانی به دورکاری کارمندان هم‌راستا شده است؛ و این خوب است، چون‌که دورکاری مزیت‌های فراوانی دارد».

پژوهش درباره طراحی کار SMART

شارون پارکر، پروفسور رفتار سازمانی در دانشگاه کرتین در استرالیا و یکی دیگر از سخنرانان پنل کنفرانس مجازی انجمن علوم روان‌شناختی، گفت که درست همان طور که شیوه کارکردن ما در حال تغییر است، شیوه‌ای که پژوهشگران درباره طراحی کار مطالعه می‌کنند هم نیاز دارد تا تغییر کند. تا چندی پیش دو رویکرد اصلی برای مطالعه دورکاری وجود داشته است.

رویکرد اول گرایش دارد تا بر روی طراحی کار به‌مثابه یک تعدیل‌کننده عملکرد تمرکز کند. مطالعه‌ای با این شیوه ممکن است بررسی کند که چگونه شدت دورکاری -چند روز یا ساعت کاری هفته خارج از اداره سپری شده است- با خصلت شغل تعامل می‌کند تا به نتایج مشخصی برسد. نمونه‌های چنین پژوهشی آن‌هایی هستند که نتیجه می‌گیرند که دورکاری زمانی موفق است که نقش حمایت اجتماعی در یک شغل کمتر مربوط به عملکرد باشد.

رویکرد سنتی دوم، دورکاری را به‌مثابه تعدیل‌کننده عملکرد در نظر می‌گیرد. نمونه‌های چنین پژوهشی آن‌هایی هستند که نتیجه می‌گیرند که دورکاری شدیدتر باعث می‌شود که کارمندان حمایت اجتماعی کمتری احساس کنند و این منجر به خستگی احساسی در رابطه با کارشان می‌شود.

پارکر گفت که «هر دوی این چشم‌اندازها زمانی معنا می‌دهند که کارکردن متعلق به برگزیدگان معدود و اغلب به‌شکل پاره‌وقت باشد؛ اما البته طی کووید همه‌چیز تغییر کرده است و زمان که هرکس که می‌توانست، جدای از تصمیم شخصی یا مناسب‌بودن وظیفه و اغلب تحت شرایط غیرمعمولی و بدون زمان مناسب، در خانه کار می‌کرد ما در موقعیت واقعاً متفاوتی قرار داشتیم».

این تغییر طبق اصطلاحات پژوهش درباره طراحی کار منجر به تبدیل‌شدن دورکاری به زمینه کار به‌جای متغیر مربوط به کار شده و تمرکز را از این پرسش که چه افراد یا شغل‌هایی برای دورکاری مناسب‌ هستند به چگونه خود یک شغل می‌تواند بهتر با محیط دورکاری وفق شود تغییر داده است.

پارکر و همکارانش متناسب با این جهت یک چارچوب طراحی کار با نام SMART خلق کرده‌اند که در آن کاری که تسلط، خودمختاری، ارتباطات نسبی را در عین ترویج خواسته‌های قابل تحمل تحریک و تشویق می‌کند بهترین‌ کیفیت را به‌لحاظ شخصی و حرفه‌ای از کارمندان دریافت می‌کند. پارکر و همکارانش در مطالعه‌ای درباره افرادی که از خانه کار می‌کنند دریافتند که خودمختاری پایین به‌علت ازدیاد نظارت بر کارمند، کمبود انگیزه تحت بار فرم کار و بعضی خواسته‌هایی که قابل تحمل نبودند (کشمکش شدید خانه/کار، بار کاری مضاعف) باعث پریشانی مضاعف بین کارمندان طی 12 هفته می‌شود.

در مطالعه دیگری بر روی دورکاران در چین در آغاز پاندمی، حمایت اجتماعی -یک بعد نسبی از کار- خصوصاً در آرام‌کردن چالش‌های کار از خانه و ترقی نتایج کارمندان مهم بود.

این پژوهش نشان می‌دهد که شیوه‌ای که کار از خانه را طراحی می‌کند تأثیر شدیدی بر رفاه کارمند و رضایت او از کار دارد.

پارکر گفت که «ما باید این پرسش را کنار بگذاریم که آیا باید دورکاری داشته باشیم یا نه؟ و در عوض باید بپرسیم که چگونه کار را در اداره یا خانه هوشمند طراحی کنیم؟».

چه‌کسی در دورکاری خوب است؟

همان طور که همکار انجمن علوم روان‌شناختی تمی آلن (دانشگاه فلوریدا)، تیموتی دی. گلدن (مؤسسه پلی‌تکنیک رنسلر) و کریستن شاکلی (دانشگاه شهر نیویورک) خطوط کلی را در مطالعه‌ای در سال 2015 در «علوم شناختی برای سود عمومی» مطرح کردند دورکاری از طیفی از مزایا برای کارمندان برخوردار است. مشخص شده است که دورکاری تعهد سازمانی، بهره‌وری، عملکرد عالی را افزایش و در عین حال، غیبت و استرس مربوط به کار را کاهش می‌دهد.

آلن و همکارانش اشاره می‌کنند که مؤثرترین دورکاران در گرایش به خودتنظیمی خوب هستند؛ امری که به آن‌ها اجازه می‌دهد تا به‌شکل مؤثری بدون سرپرستی و نظارت کار و بر وسوسه‌های طفره‌رفتن و کم‌کاری غلبه کنند.

آلن، پروفسور روان‌شناسی صنعتی-سازمانی، طی پنل کنفرانس گفت که «اداره سنتی موجب جدایی کار و غیرکار می‌شود، در حالی که کار از خانه کارمندان را در زمینه ادغام کامل این دو قرار می‌دهد. هیچ‌کدام این‌ها لزوماً خوب یا بد نیستند، بلکه بیشتر مربوط به تناسب بین اولویت‌های فرد و آنچه که زمینه ارائه می‌دهد می‌شود».

خوشبختانه آلن و همکارانش در مقاله‌شان اشاره کرده‌اند که پژوهش موجود نشان می‌دهد که افراد به‌خوبی قضاوت می‌کنند که چه زمینه کاری‌ای برایشان بهتر است.

برای مثال در مطالعه 249 کارمند مرکز تماس در چین در سال 2015 توسط نیکولاس بلوم (دانشگاه استنفورد) و همکارانش کارکنان به‌شکل تصادفی ذکر کردند که دورکاری 13درصد مولدتر است و از کارشان راضی‌تر هستند و به‌نسبت اداره احتمال کمتری وجود دارد که سازمان‌شان را ترک کنند. بعد از آزمایش، فقط نصف دورکاران و یک‌سوم کارکنان اداره به ادامه کار به‌شکل دورکاری رأی دادند؛ اما مشخص شد که جامعه آماری خودخواسته زمانی که دورکاری با گروه کارمندانی که به‌شکل تصادفی برای کار از خانه تعیین شده بودند مقایسه شد میزان دو برابر بهره‌وری را نشان می‌داد.

چه مشاغلی برای دورکاری بهتر هستند؟

گاجندران گفت که «پیش از پاندمی، دورکاری عمدتاً برای «کارکنان متخصصِ» آموزش‌دیده در زمینه‌های حرفه‌ای مثل امور بانکداری و آی‌تی در نظر گرفته می‌شد، اما حالا اغلب افرادی که می‌توانند از خانه کار کنند طعم دورکاری را چشیده‌اند و بسیاری می‌خواهند آن را ادامه دهند».

گاجندران و گلدن در مطالعه 273 کارمند در سال 2018، خصوصاً آن‌ کارمندانی که سطح پیچیدگی کارشان بالا بود یا آن‌هایی که عمده کارشان مستقل از همکار انجام می‌شد، دریافتند که میزان ساعات کاری‌شان به‌شکل دورکاری از عملکرد بالایی برخوردار است.

گاجندران اضافه می‌کند که البته هرکسی از کار در خانه لذت نمی‌برد. یک اداره ساکت برای کارمندانی که دچار بی‌قراری زندگی در خانه هستند حکم استراحت در روزکاری‌شان را دارد. خیلی‌ها اولویت زیادی به ارتباط چهره‌به‌چهره با همکاران‌شان می‌دهند؛ حتی برای کسانی که می‌توانند به‌شکل مؤثری در خانه کار کنند، چشم‌انداز مدیریت یک اداره ترکیبی پرسش‌های جدیدی از این دست برمی‌انگیزد که چگونه تعادل مناسبی بین خودمختاری و هماهنگی با سازمان ایجاد کنند. ورای این پرسش که چه‌کسی و چه‌میزان به‌شکل دورکاری کار می‌کند (یا مجبور است که کار کند)، جریان دورکاری فرصتی را برای بازتعریف اداره ارائه می‌کند.

گاجندران توضیح داد که امکان دارد اداره، بدون تمایز رسمی بین روز کاری در خانه یا در اداره، محیط دیگری برای کارکردن باقی بماند. به‌شکل جایگزینی سازمانی که به کارمندانش اجازه می‌دهد 2 یا 3 روز در هفته از خانه کار کنند می‌تواند روزهای اداری را به جلسات، بازاریابی و کار گروهی اختصاص دهد و در عین حال، وظایف مستقل را به روزهای پرتمرکزِ کار از خانه محول کند.

سازمان‌هایی که از یک مدل‌ ترکیبی استفاده می‌کنند ممکن است مجبور شوند در نظر بگیرند که چگونه با «جهت‌گیری ایام کار حضوری» مقابله کنند؛ که در آن کارمندان حاضر در اداره با بهره‌وری یکسان نسبت به دورکاران در افزایش دستمزدها و ترفیع‌ها ترجیح داده می‌شوند؛ همچنین مورد دیگری که باید در نظر گرفته شود پیداکردن راه‌های جدیدی در فرایندهای ساختاری همچون جلسات است تا همه کارمندان بتوانند در آن شرکت کنند.

چگونه باید به‌شکل دورکاری کار کنیم؟

همان طور که پاندمی ثابت کرده است تکنیک‌هایی وجود دارد که هرکسی می‌تواند از آن‌ها استفاده کند تا هنگام کار از خانه، بدون درنظرگرفتن اولویت شخصی یا مناسب‌بودن شغل، حواس‌پرتی‌ها را مدیریت کند.

آلن گفت که برای مثال، بنانهادن روالی که از محدوده‌های فیزیکی یک روز کاری سنتی تقلید کند، می‌تواند به دورکاران کمک کند تا مرز بین کار/زندگی را حفظ کنند و در عین حال، ساختار بیشتری به روزشان بدهند. این می‌تواند شامل پوشیدن لباس اداری، کار در اداره خانگی با یک در (یا پشت یک میز یا هر فضای دیگری که مختص کار است) یا حتی قدم‌زدن مثل نوعی «رفت‌وآمد ساختگی» علاوه بر آفلاین‌شدن در آن زمان یا ترک‌کردن محیط کار- شود.

آلن گفت که ویژگی‌های اجتماعی خانه هم مهم هستند: در یک جهان دورکار، اعضای خانوار همکاران جدید هستند، اما همچنان که می‌توانند همراهان خوبی باشند می‌توانند منبع حواس‌پرتی طی روز کاری باشند.

به‌علاوه، هرچه بیشتر افراد در خانه باشند سروصدای بیشتر، وقفه‌ها و دیگر حواس‌پرتی‌ها طی روز بیشتر خواهد بود و همه این‌ها با کاهش بهره‌وری مرتبط هستند. مسئولیت‌های مراقبتی کارمندان را، خصوصاً کارکنان زن را، در معرض فشار دائمی برای مراقبت از فرزندان‌شان، والدین سالخورده‌شان یا دیگر اعضای خانوار قرار می‌دهد.

آلن گفت که خصوصاً کارکنان مادر در پاندمی آسیب دیده‌اند که این امر نابرابری‌های جنسیتی را مرتبط با مراقبت وابسته برجسته کرده است. با پیش‌روی زمان مهم است که به حمایت‌ خانواده‌های کار مثل حقوق خانواده و مرخصی پزشکی، مرخصی پزشکی با حقوق، مراقبت از کودکان با قیمت مناسب که هم کارکنان اداری و هم دورکاران از آن بهره‌مند شوند به‌طور جدی فکر کنیم.


منبع: http://mbanews.ir/%D8%AA%D8%A8%D9%84%DB%8C%D8%BA%D8%A7%D8%AA/2732-%D8%A8%D8%A7%D8%B2%D8%AA%D8%B5%D9%88%D8%B1-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%A8%D8%B9%D8%AF-%D8%A7%D8%B2-%DA%A9%D9%88%D9%88%DB%8C%D8%AF.html